学徒制其实源远流长。中国古时候，有些手事情坊因生产人手不够，需要分外招收若干学徒帮助。学徒酬劳低廉，但许多人愿意去做学徒，因为做活期间，有时机向导师学到独门手艺与技巧。

学徒最终能到达怎样的高度，取决于导师能够并愿意拿脱手几多干货，也取决于学徒有多资质聪颖，勤学好问。战国时期的扁鹊，师从医术高明的长桑君，成就一代神医。春秋末期，成语“有眼不识泰山”中叫做“泰山”的人，师从木匠祖师鲁班，自身勤勉勤学，成为根雕绝艺的起源人。互联网行业也有导师与学徒之说。

现在许多互联网公司，新人刚刚入组，就会被指派一位导师，资助新人渡过前三个月。这三个月里，导师会有针对性地给新人提供阅读质料清单，部署合适的任务，估算合理的任务天数。新组员常针对技术栈和组内业务（business logic）向导师提问，往往能获得实时有效的资助。

有时候，虽然你并非新人，也建议找一位或几位导师，这样你可以在技术、职业生长方面获得名贵的指点。与古代学徒制或者学校内的博士生导师差别，公司内部，导师不会由于资助你，而直吸收到经济回报，相应地，他们也并无真正的义务要资助指点你。

所以，为了获得更好的资助，学徒要注意以下几点：第一，高效使用导师的时间。在请教诲师前，先自己阅读文档，在代码库中阅读相关代码，在谷歌或百度等搜索引擎搜索谜底，实验自己回覆这个问题。

百分之九十的问题，都可以自己解决。但也不宜花费太长时间在一些细节问题上。有些问题，及早向导师请教会更好，许多时候，你花一小时才气搞明确的内容，导师花一分钟就能为你指明偏向。

这个平衡点要自己掌握，在高效解决问题的目的下，尊重相互时间。这条注意事项不仅适用于导师-学徒的场景，也适用于请教任何人任何问题的场景。第二，学徒可以请求设置周期性的一对一集会（one on one）并自己准备议程（agenda），高效学习导师的履历。

周期性一对一集会的频率要随实际需要而调整。刚加入公司时，疑惑较多，可以是一周一次。后期取决于差别需要，可以改成两周或者一个月一次。

另外，每次的一对一集会（one on one）最好都有议程（agenda），好比“（1) 想学大数据, 问导师推荐哪些资源；（2）提升向导力的建议” 就可以成为一次半小时一对一的议程。拿我自己举例，我实验过和同一小我私家开有议程和无议程的一对一集会。相比无议程，有议程的集会，从效率上来看，无论从讨论事项数目还是质量，都要比无议程的一对一要高50%以上。

制定集会日程，虽然刚开始做的时候，会略感繁琐，但这会“强迫”学徒提前想好话题，问出有价值的问题。有些导师有提前几小时看议程的习惯，就会对其中一些疑问提前做准备，到时，学徒在集会上获得的回复，很可能比导师即兴发挥越发详尽、精准。

第三，建设正确的期望（expection）。根据大多互联网公司的划定，导师职责主要就是头三个月的资助新组员熟悉组内事情（onboard and ramp up）。之后，大多数情况下，这份指导关系就自然遣散了。

所以，要建设正确的期望。软件工程师职场上导师的责任，和其他上下文中的导师的责任（好比学校）并纷歧样。不外，在这头三个月中，如果你通过自己的事情态度、事情结果，与导师建设了相互信任的基础， 你就有了与导师建设恒久良好关系的可能。

维持这样的关系，可以让你之后连续地获得名贵的指导和资助。第四，严重不平衡的关系，是无法恒久维持的。

导师虽不求回报，但你要主动孝敬自己的价值。导师为你答疑解惑，让你在技术和职场上加速发展。那你怎样为导师孝敬自己的价值？如果导师与你在同一个组，你很好的一种回馈，就是在组内快速发展，分管更多组内责任，在自己所涉及的领域内能够为导师提供有价值的建议，快速回覆相关问题，不掉链子。这样，你在组内某一领域成为导师能依赖信任的人。

导师也能够解放出来，去做更高条理更大维度的事而没有后顾之忧。如果导师与你不在同一个组，那你可以做的，就是自然地与导师交流自己在组内的发现、感悟，期待其中有一部门能够扩充导师的看法，从而反哺。第五，薪火相传，你应其时刻找寻时机成为他人的导师。

要认可，无论你怎样主动孝敬自己的价值，都很难完全归还导师的指点之恩。我们应当找寻做他人导师的时机，将这份“膏泽”通报下去。这是对学徒制度的维护，也是扩大影响力的方式。

另一方面，如果你作为他人的导师，设身处地，就更能体会出自己的导师需要什么，从而有针对性地更好地给予回报。总结下来，作为学徒，应当高效使用导师的时间，在导师的资助下尽快独当一面，努力回馈导师，也要记得，将这份感恩通过教诲新人的方式不停通报下去。

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