工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。强化施工项目的规范管理，最大限度地提升施工项目的综合效益，增进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面对的最重要课题。目前，许多建筑业企业，尤其是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中仅存在着一些弊端和不尽完备之处。如何彻底解决问题这一问题，理论界和企业界都在展开各种有益的尝试和探寻。

一、建筑工程总承包企业项目管理的现状作为劳动密集型的建筑施工企业，特别是在是建筑工程总承包企业，往往实施公司分公司项目部作业队的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构繁杂、管理层次反复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算的组织，比较烧结，责、权、利关系的不具体，相当严重制约了施工项目管理工作的规范运作，就让归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层过滤器，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员无法积极开展长时间的工程管理；项目成本核算的界定模糊不清和管理迟缓，不易导致施工项目的前盈后亏或明盈暗亏，从而最后造成企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不做到，造成了干好干坏一个样的大锅饭现象，项目部人员缺少责任感和危机感，工作能动性劣，不易导致项目利润萎缩，甚至项目贪腐。针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，全面推行直属项目经理部管理模式，有效地防止了项目管理权限的过度集中现象，确保公司对工程项目展开有效地监控，很大地调动项目管理人员的工作积极性，使之确实沦为了以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创立优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的比较独立国家的经济实体，获得了明显效益。二、直属项目经理部的性质和管理模式按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为由项目经理在企业的反对下重新组建并领导、展开项目管理的的组织机构。

目前，大多数施工企业，尤其是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的构成，也多由所在单位必要登录配有，项目部及项目经理对分公司负责管理。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）聘用或选派，由总公司向其发布命令项目目标管理责任书。

项目部在总公司许可范围内，对所接续项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全性、工程进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：一是人事管理自主权。项目都有权自律要求其管理班子的配有，项目经理可以在公司内部人才市场自行选派所需的各类经济技术人员，并与其签订聘请协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况展开考核、奖惩，对聘请期间无法胜任工作的，可依据聘请协议的有关誓约不予解雇。二是作业队伍自由选择自主权。项目部接续施工项目后，可以在公司内部劳务市场，使用招标方式筛选自律自由选择作业队伍。

作业队伍指定后，必需再行签订用工协议，后进场施工。在施工过程中，对无法符合项目拒绝的，项目部有权依据有关誓约不予清退。三是项目资金用于自主权。各项目部都在公司内部银行成立独立国家的资金帐户，在确保按项目目标管理责任书的有关誓约已完成各项交纳费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款享有几乎的自律使用权，公司不得无故外汇市场、侵吞和囤积，对确需外汇市场的，必需通过协商方式，事前同意项目部表示同意。

四是项目经营自主权。在公司许可范围内，项目都有权与业主及有关单位部门接洽施工合约及设计变更、工期延后、工程赔偿等涉及事宜；按照《项目目标管理责任书》的拒绝，项目部享有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料订购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自律要求已完成各项总承包指标后施工项目剩下利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。三、环绕直属项目经理部管理模式，施工企业不应采行的改革措施施工企业要想要确保直属项目经理部管理模式的有效地实施，就必需在企业内部的基础管理工作中，环绕这种管理模式，大力实行一系列涉及的配套改革措施，总结一起就是三个市场、一个中心、一个考核。三个市场。

即一是人才市场。目前大多数施工企业，特别是在是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员皆隶属于各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间产于的不均衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺乏技术人员，而有的单位因为施工任务紧缺人员闲置的局面，既有利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至萎缩。

施工企业可以仿真社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员皆转入内部人才市场，其人事关系不准上接到总公司或集团公司，各项目部只用人员时，不准到人才市场聘用。企业内部人才市场的创建，可以彻底改变企业各单位之间人才不平衡、工程项目数量与管理人员数量不协商的现状，超越人才条块分割状况，优化人力资源配置，增进人才合理流动，这是企业完备人力资源管理的一项措施。

同时，也是直属项目经理部管理模式以求实行的前提，它可以彻底解决问题直属项目部人员来的渠道和弃的去路，否则，项目部的人员无法确保，工程完工项目：部解体后有关人员又没归处；二是劳务市场。近年来，随着建筑市场竞争的大大激化，施工企业都在千方百计减少工程成本，精简机构和人员，实施前方和后方、管理层和作业层的分离出来，即两层分离出来，绝大多数施工企业早已尽量少讨甚至不讨工人（类似工种除外），企业自有作业队伍日益衰退，工程项目的劳务作业更加多地依赖外部分包商来分担。在新的形势下，施工企业要大力改变传统的管理思路，实施自有队伍市场化、外协队伍员工简化的管理模式，自由选择一些与之合作时间较长、实力强劲、业绩好、信誉低的分包商，与自有队伍悉数划入企业的管理序列，正式成立企业内部劳务市场，把两者放到同一个平台上，公平竞争。

各项目部只用劳务时，不准使用招标方式，到劳务市场筛选自律自由选择（在同等条件下，优先用于自有队伍）。为确保劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实施动态管理，随时招揽好的作业队伍转入市场，同时，对信誉较好无法符合有关拒绝的，无论是自有队伍，还是外协队伍，不准清理出有市场；三是资金市场，即企业内部银行。资金是一个企业以求长时间运转的血液，针对工程总承包企业接续的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以糅合社会商业银行的运营模式，正式成立企业自己的内部银行，重新组建资金市场。各项目部都要在内部银行开户专门帐户，项目部对其帐户下的工程款享有自律使用权。

在日常管理中，要准确冷落好缴与敲、木栅与疏之间的关系，缴就是拒绝各项目部所缴纳的工程款必需统一接到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，擅自收款、转款，敲就是指工程款的用于要贯彻下放在项目部，总公司（或集团公司）不得无故干预，木栅就是采行适当的惩戒措施，阻塞漏洞，避免资金体外循环，上言就是对项目部短期资金确实艰难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部外汇市场、贷款等方式，为其疏浚渠道，筹集资金，老大其度过难关。一个中心。

即材料采购中心。一项工程质量的好坏，在相当大程度上各不相同所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品弥漫其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行订购，把一些不合格材料用作了工程，终将祸根质量隐患。

我国目前实施的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦再次发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料订购关口，即是改良企业基础管理的一项工作，堪称企业百年大计的必须。

工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以自由选择供应商，重新组建内部材料采购中心，实施产品管理制度制度，由总公司负责管理对转入市场的供应商展开系统管理，对转入市场的材料统一展开审查、检验、检测，并据此创建合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必需到采购中心，通过招标方式展开材料订购，以保证材料质量。同时，又可充分发挥公司在资金、信誉、规模订购等方面的优势，减少订购成本。

一个考核。即项目绩效考核。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理以求科学、高效、安全性运转的最重要确保，它对鼓舞项目部管理人员创造性地积极开展工作，提升项目管理水平，具备十分最重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必需切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是项目管理目标责任书，考核的内容必需全面，考核的指标要定量与定性结合，重点强化对工程质量、安全性、工程进度、成本、效益以及项目资金用于等六个方面的有效地监督、检查，及时精确地掌控施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书总承包内容的，要大张旗鼓地不予奖励，减少其阳光收益，对无法超过责任书拒绝或经常出现根本性工作失误的，要按照企业管理制度及责任书涉及条款，及时、极力地不予处置，防止给企业留给工程质量安全隐患以及施工项目的利润萎缩。

建设部于2002年施行的《建设工程项目管理规范》，尽管没提到企业内部市场，但在目前市场机制与市场体系仍未发育完备的形势下，内部市场在施工企业的项目管理中，充分发挥着最重要起到，而且企业的规模越大，其起到就就越显著。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效地配备，减少项目管理成本，确保建筑材料质量，防止工程隐患，提升项目管理的综合效益。四、实施直属项目经理部管理模式不应留意的问题直属项目经理部管理模式的实行，不利于建筑施工企业经营管理体制和经济快速增长方式的改变，与国内一些集团化总承包企业正在展开的以增强两头、弱化中间、传输中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、增进企业人才的有序流动、扩充完备企业项目总承包管理模式等都具备大力的推展起到。

但在这种管理模式的实行工程中，不应留意以下几方面问题。1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而正式成立的，随着工程项目的完工交付使用也要随之解体，必需避免将其烧结，构成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，无法现实体现工程项目的经营成果，有利于企业的组织机构的优化和人力资源的统合，这也违反了实行直属项目经理部管理模式的想法。2.直属项目经理部作为一个重复使用的的组织机构，在所承建商的工程项目完工交付使用后，也要随之解体。

因此，为确保涉及先前工作的顺利开展，在项目部解体时必需作好各项工作的收尾和过渡，保证工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完备，甲乙方经济往来明晰，项目债权债务具体，防止出现烂尾现象。3.建设产品不同于一般工业产晶，它具备流动性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算简单、生产过程的不能间断性等特点。因此，为尽量避免工程项目前盈后亏、名盈暗亏甚至项目贪腐等现象的再次发生，增强对施工项目的财务审计工作，变得尤为重要，必需实施全方位、全过程的动态审核，以确保施工项目的建设资金流和成本核算一直在企业的有效地监控之下。

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